Годно о прикладной динамике растущих компаний (в т.ч. софтверных)?
Интересуют материалы и книги, описывающие опыт управления ростом компаний. Что происходит при росте компаний через 5 человек, 20 человек, 50, 100, 1000 человек в штате. Я оставлю в этом вопросе за скобками успешность самого предприятия – априори полагаем, что бизнес успешен, но теперь команде надо успеть за рынком. Как обеспечить такой рост, что учесть, чего делать не следует, каковы общие закономерности.
Существуют частные примеры таких материалов, вроде Ашманова "Жизнь внутри пузыря", но этого недостаточно – мифология и изначальная подача в виде рассказа в таких книгах затирают практическую суть. А вот некоторые общие закономерности, о которых идёт речь: известно, что для успешного роста надо обеспечить в компании наличие минимального состава лидеров. Если на 20 человек текущего штата у вас нет 4-5 лидеров (точек роста, self-driven людей), то рост компании не состоится. Далее интересует углубление в этот вопрос – кто какие проводил исследования и т.д. Сильно перекликается с социальной динамикой – как те самые 5-10% влиятельных вершин в социальных графах, определяющие поведение большинства (и они, в свою очередь, исследованы очень хорошо).
Часто вопрос роста решается привлечением сторонних руководителей с опытом, которые затем его (часто успешно) тиражируют. Это сопрягается с заменой команды, руководители часто собирают свою проверенную команду из предыдущих мест. Но наивно полагать, что дело только лишь в самой команде. Очевидно, эта команда имеет тот самый опыт роста или, если хотите, выращивания. Интересует описание такого опыта, желательно в применении в том числе и к софтверным компаниям. Интересуют не частности, а именно общие закономерности, т.е. что характерно не только лишь для Apple или Microsoft.
То есть, Вы смотрите на успешность компании через призму отношения числа сотрудников и лидеров?
Вероятно, лучше смотреть на уровень решения задач и людские ресурсы через адекватные возможности, которые можно "потрогать", а не эфемерные и малопригодные модели.
Скорее, хочу подтвердить собственные наблюдения. В моём примере – закономерность такова, что, сформировав не ту команду, компания дальше не сможет поплыть. Видел много примеров, когда компания может расти по рынку, но не получается по людям: имеющийся коллектив, который вроде бы и справлялся с текущими задачами, не желает расти с сопутствующими переменами и сохраняет статус-кво, сидит на шее у одного лидера, "ты ж менеджер" и т.д. Объективно есть mismatch между возможностью рынка и способностью команды. Как его оптимально и эффективно устранить? Сразу есть желание обратиться к практикам, к тем кто прошёл уже подобный путь и успешно. Есть пути разные – например, работа с командой через привлечение новых лидеров, но может получиться так, что станет ещё хуже, и компанию в итоге придётся закрыть. Хочется прогнозировать такие вещи. Не через эфимерные и малопригодные модели теоретиков, а через обобщённую призму закалённых практиков. Это находится в плоскости прикладной психологии, социальной динамики, работы с возражениями и мотивацией.
Я склоняюсь к тому, что нет никаких универсальных абстрактных путей. Если говорить про софтверные компании, пути роста в аутсорс-компаниях и продуктовых уже сильно отличаются, в том числе и "типаж" ключевых людей.
В вашей модели рост = увеличение рабочих мест, что не совсем так в мире ИТ. Например, создатель Майнкрафта испытал рост компании практически в одиночку, также в мире полно компаний составом до 10 человек, оборот которых мог подходить компаниям с сотней сотрудников.
Спасибо за ответ! Речь о ситуации, когда компания, как говорится, пересекает разлом (crossing the chasm). Чтобы удовлетворить большинство и освоить рынок, продукт необходимо оформить целостным образом. Это требует доработки и разработки функций, с отсутствием которых ранние пользователи готовы были мириться. Соответственно, рост численности разработчиков просто неизбежен, т.к. имеющиеся неспособны физически вести и разрабатывать все эти функции. Далее начинается диверсификация продуктовой линейки, кастомизация и т.д. Хороший пример – компании-поставщики баз данных. Посмотрим на Oracle. Другой пример – соцсети, где эти продукты внутренние – направленные на инфраструктуру компании. Посмотрим на Facebook или VK. Я думаю, что ряд закономерностей, связанных с обеспечением роста, должны присутствовать, как присутствуют регулярности в разных группах взаимодействующих людей. ЗЫ – я сам сооснователь компании, выросшей из 3 до 21 человека, теперь занимаюсь более крупными проектами, где скорый рост также наклевывается. Ещё один пример – это довольно близко знакомая компания, занимающаяся компьютерной графикой, которые выросли из 2 человек до 2 этажей человек. Я могу обобщить кое-какой свой опыт, но хотелось бы найти именно подтверждений того, что это не конкретно мой опыт, а закономерность.
Да, бывают и антипримеры, когда компания, получив инвестиции, провели интенсивный наём, но что-то пошло не так, и в итоге компания закрывается. Что именно пошло не так? Рыночная ситуация была отличная, о чём свидетельствуют занявшие рынок конкуренты. Значит, неверным образом был проведён рост.
Простой
Простой
