Как пережить смену ключевого представителя заказчика?
Привет, Хабр!
Нуждаюсь в твоем авторитетном мнении!
Наверняка, многим из вас известна такая ситуация: на этапе проектирования и реализации проекта работа происходит с определенным представителем заказчика, как правило, руководителем проекта по ту сторону силы. У него свое видение реальности, он активно сотрудничает с проектной группой, выдвигает пожелания, формирует запросы на изменение… И за неделю до дедлайна увольняется (уходит в декрет, на длительный больничный и тому подобное). На его место приходит другой человек со своим видением реальности. Он иначе трактует требования, он более амбициозен (потому что только что вступил на эту должность). Вся картина вашего представления начинает рушиться. И вы (по умолчанию), как правило, скорее враг, чем друг (опять же, потому что ему нужно заново покорять мир).
Какие попытки восстановить былую идиллию предпринимаете вы? Как побороть напор нового игрока в составе команды, которая вдруг стала играть против вас?
За неделю до дедлайна? А разве на этом этапе есть пространство для маневров?
Концепция проекта, проект, и детализированный план-график в актуальном состоянии на стол и запугивать провалом проекта )
Утсроить «мини-пьянку» и наладить отношения.
А если серьезно, то сильно зависит от человека и спонсоров проекта.
Должна быть бумажка (проектное решение и т.п.) сильнее любого человека. Если такой нет — возьмите юриста в команду. Иначе каждый заказчик, меняя представителей, будет валять вас в пыли. Ищите бумаги, другие решения менее действенны.
собственно потеря или смена ключевого члена команды — это очень важный риск, который нельзя игнорировать. Посему смотрим на размер буфера и то что он не сможет покрыть пишем на бумаге с юридической обоснованной подписью.
Просто мне приходилось успешно продавливать сдачу этапов после смены главного бухгалтера, который вообще был против установки ПО. Но поскольку ПО работало по утвержденным документам — ему пришлось это подписать. Хотя в дальнейшем предприятие им и не пользовалось. Но людям надо было чем-то платить — они же работали как бы.
Сейчас только эскалация события до руководителя компании (или департамента). И то результатом станет холодная война.
Ну сводите ключевого в баню, наведите личные эмоциональные контакты. На четвёртом часу пьянки расскажите от чистого сердца в чём смысл проекта. Гарантия не 100%.
Либо доплатите 30% усилий и времени, потому, что выстрелил неучтённый вами риск.
А если за месяц? За какое время оканчиваются шансы для маневра? А если проект двухнедельный? :) я понимаю, что все зависит от обстоятельств. Интересно, кто как поступает в зависимости от обстоятельств?
О! Условия задачи начали меняться… У Вас в проекте случайно не так-же? )
К сожалению рецептов нет, исключительно Ваши навыки общения и четкий план проекта, который по максимум исключает разные трактовки. Посмотрел Ваш профиль, формализация процессов же одна из Ваших компетенций…
И общение, много общения, или заслать харизматичного члена команды.
Ну и как последний способ, эскалация на спонсоров проекта, но результат может быть совсем отличным от желаемого…
Хочется все же, что бы все не сводилось к холодной войне ))) Вы правы, вроде бы бы все должно быть прозрачно, но ощущение ступора в подобной ситуации не покидает уже несколько раз подряд! Хочется найти универсальное решение, но это, похоже, как философский камень…
У вас нет ни каких шансов — надо выполнять требования заказчика, единственно можно пересмотреть сроки и стоимость. Поэтому руководство должно знать об этих форс-можорах, а у вас должны быть строгие обоснования.
Простой
